empre achei curioso o fato de celebrarmos o Dia do Trabalho não trabalhando. Não me entenda mal, não sou adepta do "vício no trabalho" ou do esgotamento como troféu. Mas, como fundadora da Consonância, acredito que o trabalho deveria ser uma parte boa e vital da nossa vida. Se passamos a semana inteira focados apenas no "sextou", como se a felicidade só existisse longe do que fazemos, talvez o problema não seja o trabalho em si, mas como estamos desenhando nossas experiências profissionais.

O relatório Gallup 2026 traz dados que explicam esse sentimento de "fuga". O engajamento global caiu para 20%, e o dado mais alarmante é a queda acentuada no engajamento dos próprios gestores. Estamos vivendo um momento de emoções negativas elevadas e uma desconexão clara entre a produtividade individual e o propósito organizacional. Mas o que a neurociência tem a dizer sobre isso?

Não é “aulinha” de “neuro-qualquer-coisa”. Mas vale sabermos um pouco do que se passa dentro do nosso cérebro com relação ao ambiente em que vivemos no trabalho.

Do ponto de vista cerebral, o engajamento não é apenas "vontade". Quando trabalhamos em um ambiente de incerteza, falta de suporte ou medo (como o gerado pela adoção mal conduzida da IA), nosso cérebro ativa o sistema de ameaça (amígdala). Isso libera cortisol e adrenalina, substâncias que, em excesso, bloqueiam o córtex pré-frontal — a área responsável pela criatividade, tomada de decisão e empatia.

Em contrapartida, quando um líder atua como coach e oferece clareza, o cérebro libera oxitocina e dopamina. A oxitocina fortalece os laços de confiança, enquanto a dopamina alimenta o sistema de recompensa, gerando aquela satisfação real após uma entrega. O bem-estar no trabalho, portanto, é o resultado de um cérebro que se sente seguro para colaborar e criar, em vez de apenas "sobreviver" até o fim do expediente.

Um ponto crítico revelado pelo relatório é a sobrecarga dos líderes. Aqui entra a reflexão sobre o span de controle (o número de liderados por gestor). Não existe uma regra de ouro — como "oito pessoas é o ideal para todos" — pois isso depende da maturidade da equipe e da complexidade da tarefa. No entanto, a neurociência nos alerta sobre o limite da nossa carga cognitiva.

Quando um gestor tem pessoas demais sob sua responsabilidade, ele perde a capacidade de praticar a escuta ativa e a empatia profunda. O cérebro entra em modo de processamento transacional: "resolva o problema e passe para o próximo". Essa gestão puramente operacional mata o engajamento. O ajuste do span de controle deve ser uma busca constante por um equilíbrio onde o líder tenha espaço mental para ser humano, mentor e estrategista, e não apenas um despachante de tarefas.

Para reverter o cenário de 2026, precisamos de uma liderança ativa que entenda que integrar tecnologia, como a IA, exige liderança humana. Isso significa:

• Priorizar a Segurança Psicológica: Criar ambientes onde o erro é aprendizado, reduzindo a resposta de ameaça do cérebro.
  
• Desenvolver Gestores-Coaches: Líderes que fazem perguntas em vez de apenas dar ordens, estimulando a autonomia e a neuroplasticidade de suas equipes.
  
• Fomentar a Autonomia: A sensação de escolha ativa o sistema de recompensa cerebral, sendo um dos maiores antídotos contra o estresse crônico e o burnout.
  

A saúde emocional de uma empresa começa com líderes bem preparados. Quando o líder está bem e possui as ferramentas certas para apoiar sua equipe, o trabalho deixa de ser algo de que precisamos "fugir" e passa a ser um espaço de evolução e realização.

Como você tem se sentido em relação à sua rotina de trabalho hoje?

Se você sente que sua liderança ou sua equipe precisam de um novo fôlego para construir um ambiente emocionalmente sustentável e produtivo, não é só por aí.

E se quiser falar mais a respeito, estamos aqui para te ouvir!